绩效考核方案

公司绩效考核方案

一、考核目的

为开发员工的潜能，使企业的目标得到层层贯彻，改善员工与企业的行为与绩效，达到持续激励员工、保持企业与员工共同发展的目的，特制定本方案。

二、考核范围

本方案适用于公司业务部门的全体员工。

三、术语和定义

1、平衡记分卡（BSC，balancedscorecard）：业绩考核的一种方法，部门和员工的考核指标来源于战略目标和竞争需要，它要求企业从四个角度来观察企业业绩：即财务指标、内部运营状况、顾客角度、学习与创新能力。通过四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进、战略实施——战略修正的目标。

2、关键绩效指标（KPI，keyperformanceindicator）：是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。

3、普通绩效指标（CPI，commonperformanceindicator）：主要根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程和管理指标制订而成。CPI是对公司及组织运作过程中非关键成功要素的提炼和归纳，它的设立是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。

四、考核形式

季度考核。

五、考核流程

1、考核程序的PDCA流程

绩效考核由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理(do)、绩效沟通与评价(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考核的完整流程。

2、绩效考核的组织

①人力资源部负责制定绩效管理规程及相关细则，组织日常考核、分析、汇总及考核结果在各项人事制度中的应用等工作，并对各部门的绩效考核实施情况进行指导与监督。

②考核者与被考核者

考核者为公司指定的、对被考核者承担直接管理责任的人员，被考核者为公

司业务部门的全体员工。

3、绩效考核的步骤

①评估前的准备：动员、培训与资料收集；

②确定合理的考证标准；

③选择适当的评估工具；

④选择评定者；

⑤确定评估的时间安排；

⑥保证评估公平；

4、绩效考核的内容

①本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。

A、部门的业绩考核通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（KPI）和月度工作目标来考核，部门的考核结果对部门内部员工的业绩有直接的影响。

B、员工分为管理员工和普通员工两类。普通员工指的是各业务部门高级经理和项目经理；管理员工指各业务部门总经理和公司高管，包括执行总裁、总裁助理和总经理。

a、管理员工中，执行总裁和总裁助理通过关键绩效指标（KPI）和岗位职责说明书考核；总经理通过关键绩效指标（KPI）、岗位职责说明书、月度工作目标、日常绩效指标（CPI）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核。

b、普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核。

C、部门绩效指标设两个值：一个是达成标准，一个是期望标准。绩效指标应具有激励性（挑战性）、可行性（合理性）、比较性。

5、绩效指标权重的设定目的和原则

①权重及分值设置目的

A、权重及分值应突出绩效指标的重点要项，避免执行人避重就轻

B、权重及分值直接影响部门及员工的工作重点

C、权重及分值是评价的杠杆

②考核原则

A、考核坚持公平、公正的原则。对考核中存在舞弊行为或明显不公正的，员工可向分管领导投诉，也可以书面方式向行政人事部投诉或通过员工信箱进行揭发。对考核中实施舞弊行为的考核人按公司相关规定从重处理。

B、考核结果须严格按照规定的比例进行分配。随意扩大优秀级以上的比例数额时，其考核结果无效。确实基于本部门激励需要，有必要增加本部门优秀级以上人数时，应以书面形式报告人力资源部，经讨论后确定。

③权重及分值分配

A、部门考核表及员工考核表的考核权重之和为100%，即100分

B、各指标或目标权重及分值比例应该呈现一定差异，避免出现平均主义

C、最重要的是公司目标和经营重点分解到部门，部门进一步分解到具体的

D、对被评估人影响直接的指标权重及分值高

总之，各项绩效指标必须分配权重及分值，且权重及分值的分配应有侧重点。④绩效指标体系的设计

A、本绩效考核方案采用平衡记分卡确立KPI指标体系，即从财务指标、内部运作角度、顾客的角度、学习和创新的角度等四个方面来度量绩效体系。

B、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标，制定各部门年度规划识别表。

C、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即KPI和CPI指标，制定出各岗位的规划识别表，经分管领导审核后，报人力资源部交公司领导批准。

D、部门规划识别表和岗位规划识别表由人力资源部汇集成册，作为年度考核依据。

E、当公司战略发生重大变化时，部门、岗位的年度考核指标也随之修改。F、绩效考核表

a、部门月度绩效考核表；

b、部门月度工作总结表；

c、员工绩效考核表；

d、员工月度工作总结表；

⑤绩效考核采用以下方法考核

A、百分比率法——按照相应的比率来计算绩效指标成绩的一种方法。计算公式：A/B_100%_相应的分数。

B、非此即彼法——指标结果只有两种可能，要么完成要么未完成，同样考核结果也只有两种，要么0分，要么满分。此方法仅适用于执行总裁、总裁助理和总经理的考核。

C、加减分法——对不占权重分数的指标进行考核的一种方法。这类指标在考核期内不一定发生，一旦发生，按照一定的加减标准对考核结果直接加减分。

⑥绩效评价与沟通

对员工进行绩效考核后，根据每季度的绩效考评结果由考核者与被考核者沟通，分析原因。

⑦绩效考核结果的应用

将考核结果与工作改进、奖惩、薪酬调整、培训开发、职务调整等直接挂钩。