人力资源规划方案

第一节企业组织结构设计与变革

第一单元企业组织结构设计

一、组织结构设计的基本理论

[组织结构]是组织内部分工协作的基本功形式或框架。

[组织结构设计]是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。

近代组织以科学为理论依据，着重强调人的因素，人组织行为的角度研究组织结构）

3、组织设计理论的分类

静态组织理论

动态组织理论

分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（其全部资产是总公司的一部分。

2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，

对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

c)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能哪些原有职能需要加强哪些陈旧职能可以取消或合并哪些是决定企业经营的关键性职能明确后应置于组织结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。

3.组织决策分析：（P12）

其要考虑的因素有：

低层高层

a)决策影响的时间影响较短时间

b)决策对各职能的影响面仅涉及某一职能多项职能

c)决策者所具备的能力复杂及战略性决策

d)决策的性质常规性、重复性例外性、非程序性

4.组织关系分析：

计划期末需要的员工数量目前的业务量＋计划期业务的增长量＝

这种预测方法存在着两个缺陷：目前人均业务量（1＋生产率的增长率）

一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；

一是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。

首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。

过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。

1、企业人员总量需求预测

2、企业专门技能人员总量预测

3、企业专门技术人员总量预测

4、企业经营管理人员总量预测

第四单元企业人力资源的结构预测（P）

1、企业专门技能人员结构预测

2、企业专门技能人员结构预测

第四节企业人力资源供给分析

第一单元企业人力资源供给分析

一、内部供给预测自然流失、内部流动、跳槽

二、外部供给预测

1、影响企业外部劳动力供给的因素，地域因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；就业意识与择业偏

2、企业外部劳动力供给的主要渠道

3、企业人力资源的供求平衡

[能力要求]：

一、企业人员供给预测的步骤

1、对企业现有人力进行盘点，了解企业员工队伍的现状

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、向各部门员工的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

二、内部供给预测的方法

第二单元企业人力资源供给与需求平衡

一、企业人力资源供求平衡

二、企业人力资源供不应求

(1)将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

(2)如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

(3)如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的10

计划，这只是一种短期应急措施。

(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

(5)制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

(6)制定聘用全日制临时工计划。

三、企业人力资源供大于求

(1)永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；

(2)合并或精简某些臃肿的机构；

(3)对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施,鼓励提前退休；

(4)提高员工整体素质；

(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业；

(6)减少员工的工作时间，随之降低工资水平；

(7)采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。

人力资源需求预测的影响因素：

顾客需求劳动力

生产培训员工移

旷工政府小时变

退休与安全福利

1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障

人力资源需求预测的分析方法：

可分为定性预测和定量预测两大类

定性预测：经验预测法、描述法、德，又称专家评估法。

定量预测：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析发、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马析法、计算机模拟法、定员定额分析法又分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法

人力资源供给预测的分析方法：

分为内部供给预测和外部供给预测：

内部供给预测：人力资源信息库、管理人员接替模型、马模型

企业人力资源规划内容

人力资源规划有广义与狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。

（二）狭义的人力资源规划

狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。

（二）广义的人力资源规划

广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。

企业人力资源规划的作用：

满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。

企业人力资源规划的环境：

（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素

（二）内部环境：企业的行业牲，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。

二、制定企业人员规划的基本原则：

在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。

企业各类人员计划的编制：

人员配置的计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策。

供求关系的三种情况：人力资源供应平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求。

我国企业在组织结构的改革实践中,也相应地提出了一些设计原则:

1）任务与目标原则2）专业分工和协调原则3）有效管理原则4）集权与分权相结合原则5）稳定性和适应性相结合原则

企业组织机构的设置：

（一）组织结构的种类及特点

1直线制

直线制是一种的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥于职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

特点：a厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。

b职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

3事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

优点：a权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

c各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业

d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：a容易造成机构重叠，管理人员膨胀b各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

4矩阵制

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。优点：a将企业横向、纵向进行了很好的联合b能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来c较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾d实现了企业综合管理与专业管理的结合

缺点：组织关系比较复杂

5分公司与子公司的异同

子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。

特点：有自己的公司名称和董事会，有对立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。

分公司：母公司的分支机构或附属机构。

特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。

模拟分权组织结构：是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

部门结构设计包括两方面的内容：

1、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。

部门结构设计组合原则共有三种：

1、以工作和任务为中心―广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。

2以成果为中心。事业部制和模拟分权结构。

3以关系为中心。只出现在特别巨大的企业或项目中。

简述组织变革实施的程序和方式：

人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。

人员供给预测：也称为人员拥有量预测，包括两部分：一是内部拥有量预测，即是根据现有人力资源即其未来变动情况，预测除规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。

人力资源需求预测技术：1集体预测法、2回归分析法、3劳动定额法、4转换比率法、5计算机模拟法