项目管理重点复习资料

项目管理(1-3)

一、单选：

1、项目的定义：

(1)临时性、

(2)独特的产品、服务或成果、

(3)逐步完善

2、项目与运作的对比：

(1)柔性的组织稳定的组织

(2)效果型效率型

(3)风险和确定型经验型

3、项目管理的核心任务是：项目的目标控制

4、项目管理的三大目标：时间、成本、质量

5、项目目标主要的措施是：组织措施

6、现代项目管理以：网络计划技术产生和应用为标志

7、50年代美国出现：关键路径法、计划评审技术

8、项目管理发展：第一代：传统的项目管理；第二代：全过程管理；第三代：组合管理；第四代：变化管理

9、20世纪60年代，华罗_就提倡和推广网络计划技术称为：统筹法、优选法

10、线性组织结构是：常用的组织结构；项目协调是在：部门经理层面1

1、项目式组织结构比较适应：大型项目1

2、兼有职能式、项目式的优点：是矩阵式组织结构1

3、保留职能部门的许多特征是：弱矩阵式1

4、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是：法人代表1

5、组织带来一般的收益造成影响能带来新客户的是：白银级1

6、综合管理的特征：全局性、综合性、协调统一性1

7、范围说明书仅在项目的：启动阶段作出1

8、项目管理信息系统主要用于项目的：目标控制；其目的为项目建设的：增值服务1

9、管理的主体是具有专业的：专家、工程师

20、无论内部也好还是外部也好，绩效度量技术都是围绕：项目目标

二、多选：

1、项目的定义：

(1)临时性、

(2)独特的产品、服务或成果、

(3)逐步完善

2、管理是由；提出问题、筹划、决策、执行组成

3、项目进行综合平衡必须重点考虑：时间、成本、质量

4、项目管理的四要素：时间、成本、质量、项目范围

5、业主方面项目管理其目标是：投资目标、进度目标、质量目标

6、SMART准则：具体的、可测量的、可实现的、相关的、可跟踪的

7、控制项目主要包括：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施

8、进行有效的目标控制的前提：目标规划和计划、目标控制的组织

9、组织结构对项目的划分有：职能式、项目式、矩阵式

10、矩阵式可分为：弱矩式、平衡矩式、强矩式和混合矩阵1

1、项目经理对内对外归为五种权力：法定权力、奖励权力、专家权力、惩罚权力、默示权力1

2、项目权力的特性：

(1)项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织

(2)项目团队是一个一次性临时组织

(3)项目团队由工作人员、管理人员、项目经理构成

(4)项目团队强调的是团队精神和团队合作

(5)项目团队的成员在一些特殊情况下需要同时接受双重领导

(6)不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权

(7)项目团队还具有渐进性和灵活性1

3、项目团队组建原则：

(1)明确共同的目标

(2)高素质的成员

(3)平等的权利和义务

(4)有效的沟通1

4、项目组织四个等级：

(1)黄金级客户

(2)白银级

(3)青铜级

(4)黑金级1

5、项目计划体系过程体现：概念性计划、详细计划、滚动计划1

6、整体项目计划的内容：项目概括、组织情况、管理方法、项目进度、项目预算、评估方法

三、名词：

1、项目管理：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。

2、概念阶段：也叫项目启动阶段，这是一个把握项目的本质属性并使项目进入前期准备，包括构思、定义、决策，从而确定项目的可行性，立项是项目设计前的准备阶段。

3、开发阶段：也叫规划阶段，这是一个对项目进行规划和细化的阶段包括计划和规划。

4、实施阶段：这是一个执行项目计划书并且对项目进行有效的监督和控制的阶段。

5、收尾阶段：也叫项目的介绍阶段，这是项目达到其终点的阶段，包括完工和收尾。

6、过程管理：是针对项目管理的不足而提出的管理方法

7、综合管理及特征：综合管理也叫集成管理、整体管理，是指在项目周期中从全局利益出发，对项目各项工作进行系统协调和配合的工作过程，包括了对项目的启动、规划、执行、监控和收尾的全过程的管理，特征：

(1)全局性：是指从项目整体来协调和控制项目各个方面和各个局部的工作

(2)综合性：是指综合管理综合了其他八大知识领域使所有类型的管理都指向一个共同的目标

(3)协调统一性：指综合管理不仅要做到局部和全局的协调统

一、各个知识统一，而且要做到项目内外的协调统一

8、整体项目计划：指运用对各专业计划进行概括和综合平衡后制订出来的，用于指导项目实施和管理文件，并且它可以通过整体变更控制过程得以更新与修改

9、最有效原则：指投入的成本应该是最有价值的，是最能使项目产生可交成果的，一切与可交成果无关的投入，必须得到严格的控制

10、授权系统：又叫工作授权系统，是指为确保工作按规定时间与顺序进行而采取的一套项目工作正式审批程序

四、简答：

1、项目管理的自身特点：

(1)项目管理的主体是一个临时组建的专门机构

(2)项目管理的客体是创造特定的产品，提供特定的服务或成果

(3)项目管理属于活动，这种活动是具有时限性的，既有起点和终点。

(4)项目管理具有明确的价值取向。

2、项目管理的约束条件：

(1)时间目标及其控制：项目在规定的时间完成，避免延期

(2)成本及其控制：项目在规定的成本范围内完成，避免超出预算

(3)质量目标控制：项目成果达到规定的质量要求。

3、项目式组织结构的优点：

(1)项目经理对项目全权负责，能够控制资源，可以充分展现其管理才能

(2)项目成员为全职，能够充分发挥团队精神

(3)决策速度快，下达和执行命令协调一致

(4)对客户高度负责

(5)沟通途径简洁

4、项目团队的任务和目标：

(1)规划和实施项目方案

(2)进行绩效管理

(3)提高能力与效率

(4)进行团队外界管理，与外界取得协调

(5)帮助或影响更高层的决策

5、项目团队组建原则：

(1)明确共同的目标：明确共同的目标可以为团队成员指引方向，提供推动力

(2)高素质的成员：只有高素质的成员才能构成高效的团队

(3)平等的权利和义务：团队成员有权通过合理的竞争机制和科学的评价机制获得奖励

(4)有效的沟通：项目成员之间的沟通渠道应该保持畅通

6、整体项目计划的作用：

(1)指导项目实施

(2)激励和鼓舞项目团队的士气

(3)提供度量项目绩效和控制项目标准

(4)为项目相关利益者之间的沟通提供依据

(5)统一和协调整个项目工作

7、整体项目实施的四大特点：

(1)项目的所有工作都在本阶段完成

(2)项目大部分资源和预算都在本阶段被使用和消耗

(3)项目团队在本阶段划分时间最多

(4)可交成果在本阶段产生

8、项目变更的总体控制要求：

(1)尽量保持原有项目绩效度量标准的完整性

(2)确保项目可交成果的变更与项目任务计划更新的一致性

(3)协调各个方面的变更要求

9、项目变更的方法：

(1)变更控制系统：一种由增减、修订项目内容所构成的管理控制系统

(2)配置管理：由控制系统演变而来的方法是项目变更控制系统的一部分

(3)绩效度量技术：是一种全面评估出项目整体计划的实施情况以及与项目整体计划之间的差距，而采取的行动，包括内部绩效度量和外部绩效度量

(4)修订与更新计划

五、论述：

1、项目生命周期的阶段：

1、概念阶段：也叫项目启动阶段，这是一个把握项目的本质属性并使项目进入前期准备，包括构思、定义、决策，从而确定项目的可行性，立项是项目设计前的准备阶段。

2、开发阶段：也叫规划阶段，这是一个对项目进行规划和细化的阶段包括计划和规划。3实施阶段：这是一个执行项目计划书并且对项目进行有效的监督和控制的阶段。

4、收尾阶段：也叫项目的介绍阶段，这是项目达到其终点的阶段，包括完工和收尾。四至五章单选：

1、界定项目范围，最根本的意义在于确定了项目的边界从而使项目具有可操作性。

2、在工作分解的时候，应同时进行编码，编码是用来唯一。

3、编码的结果是每一个项目单元都获得一个惟一的代码。

4、质量处于项目三角形的中心，是项目三角形中的第四个关键因素。

5、在运用这种方法时，一项工作以文字或代号表示时，要注意节点的惟一性，即一项工作必须有惟一的一个节点和相应的一个代号。

6、两个事件之间只能有一条箭线存在。

7、甘特图法主要应用于工作计划和工作进度的安排。

8、项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划。

9、进度控制的主要环节是对进度计划采取纠偏措施。多选：

1、

1、范围确认也叫范围核实，它是使项目所有相关利益者(项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等)对项目范围的正式认可和接受的过程。

2、项目外相关事件的发生是指社会、政治、经济等事件。

3、项目时间管理包括：活动排序、时间估计、进度计划的编制和进度控制。

4、时间管理的目标：保证项目不偏离预定轨道、准时或省时完成项目任务、使项目实现顺利交换。

5、三点就是项目持续时间的三种可能性，它们分别是：最可能持续时间、乐观持续时间、悲观持续时间。

6、项目进度控制的内容有：改变某些因素使进度朝有利方向改变、确认原有的进度已经发生改变、控制实际进度发生改变状况。

7、项目进度控制的结果：进度的更新、纠正措施、避免项目漂流、教训与经验。名词解释：

8、项目范围管理：是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成的所有管理工作，界定哪些工作是项目必须做的，哪些工作不是项目必须做的。

9、范围确认：也叫范围核实，它是使项目所有相关利益者(项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等)对项目范围的正式认可和接受的过程。

10、工作分解结构图：是一个对项目工作由粗倒细的分解过程，并且把这种分解过程以示意图表达出来，这是对项目作出准确定义所必须使用的方法。1

1、范围变更：是指项目目标和实现过程的变动，与前面所提综合管理变更一样具有存在的合理性。1

2、项目活动排序：也叫项目活动的逻辑顺序，它是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行确认和安排。1

3、紧前关系绘图法：是一种用方框(叫做节点)表示活动、箭线表示活动间的相互依赖关系、用箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法，也叫顺序图法、优先图法、节点网络图法、单代号网络图法。1

4、持续时间是指完成工作所需要的时间。1

5、箭线绘图法是一种箭线表示活动并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系，从而构成项目进度网络图的绘制法，也叫双代号网络图、活动箭线表示法。箭头表示项目活动，节点为圆圈，表示活动的开始与结束点，叫做事件。事件只是时间点，与活动不同，它们既不占用时间又不消耗资源。1

6、里程碑是项目中的重要事件，通常指项目主要可交成果的完成。1

7、总时差也叫总浮动时间、浮动时间，反映了项目活动的机动性，指一个活动在不影响整个项目完成时间的情况下可以延迟的时间量。因此也称为最大的机动时间。其就算公式是：TF=LS-ES或TF=LF-EF1

8、项目进度计划的制订是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和编制。1

9、关键工作是指在网络计划中总时差最小的工作。

20、项目进度控制：是指和其他控制结合，对项目进度实施与项目工期计划变更所进行的跟踪纠正工作。简答：

一、界定项目范围的意义？

答：界定范围也叫定义项目范围，最根本的意义在于确定了项目的边界，从而使项目具有可操作性。对项目范围的界定和核实应当由所有关键的项目利益相关者来完成。界定项目范围是项目完成的前提，具有十分重要的意义：

1.保证了项目的可管理型；

2.提高了成本、时间、质量和资源估算的准确性；

3.为绩效测量和控制确定基准；

4.更好地分配团队成员的职责；

5.有助于项目向既定目标发展。

二、项目范围管理的主要过程包括？

1、启动阶段的控制

2、范围计划

3、范围界定

4、范围确认

5、范围变更控制

三、项目变更的原因？

1、项目外相关事件的发生：是指社会、政治、经济等事件有些相关事件会导致范围变更。

2、产品范围或项目范围原界定的错误产品范围原界定的错误由主管原因，也有客观原因。主观原因主要在于技术水平有限、侥幸心理、决策失误等。

3、产值增加的变化

4、为应对一个风险而实施一个应急计划

四、箭线图与紧前关系图窦属于网络图，在绘制时存在的共同原则？

1)网络图中不允许出现无头箭线和双头箭线，不允许出现无节点的箭线。2)应尽量避免箭线交叉，如有交叉，其中一根在交接点上用半圆弧跨过。3)箭线只能始于一个节点，终于另一个节点，而不能直接从箭线中叉出箭线。4)网络图是单向图，其中不能出现循环闭路。5)每个网络图只能有一个起点和一个终点。

五、项目进度计划制订的方法答：

1、系统分析方法；系统分析方法是指把要解决的问题作为一个系统，对系统要素以及系统之间的关系进行综合分析，找出解决问题的可行方案的一种分析方法。

2、模拟法：模拟法是对逻辑上类比推理的应用。

3、关键路线法：关键路线也叫关键路径，是指由关键工作组成的路径或在整个项目中总的工作持续时间最长的路径。

4、甘特图法：又叫横道图，它以发明这一方法的美国人亨XL.甘特的名字命名的；主要应用于工作计划和工作进度的安排，当时叫生产计划进度图。

六、项目进度计划制订的优化？

答：

1、压缩工期：压缩工期是指在不改变项目范围的条件下缩短项目的工期。主要方法有：进度压缩、快速跟进；

2、压缩关键活动：压缩关键活动首先需要确定初始网络计划的计算工期，其次将计算工期与指令工期进行比较分析，求的需要缩短的时间，最后压缩关键路径获得心的计算时间。

3、工期费用同步优化：是平衡费用和进度关系的重要方法，这一方法的目标是以最小的增加费用缩短最大限度的时间。

七、项目进度计划制订的结果答：

1、项目进度网络图：这是把项目活动排序的结果纳入项目进度计划之中，使之成为项目进度计划制订的基础性内容。

2、项目工期的支持细节：这是把项目时间估算的结果纳入项目进度计划之中，同时把支撑性的细节至于其中。

3、项目进度管理的安排。

4、更新后的项目资源需求：进度计划还包括项目资源的需求和轻重缓急，注意把具体措施描述出来。

八、里程碑系统？

里程碑系统是指在里程碑图中标示出主要可交成果以及客户所规定的开始与完成日期。重大事件一般包括：

1、只要工作的完成；2必须与客户交流或向高层领导汇报的工作；3需要审核的项目工作或需要动用资金的工作；

4、一个重大的决策；

5、活的与之款项的工作

第六章

第八章单选

1.一般说来，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所需的成本。

2.以项目生命周期四阶段作为划分标准可以把成本管理分为概念阶段的成本管理、开发阶段的成本管理、实施阶段的成本管理和收尾阶段的成本管理。

3.以事物发展的三阶段作为划分标准可以把成本管理分为事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理。

4.“三全性”的管理，即全员、全面、全过程的有机结合。

5.对于规模较大和复杂性较高的项目，运用这种方法虽然精确，但是比较繁琐，存在花费时间长、代价高的缺点。

5.索赔是指索取赔偿。索赔是相互的，即发包人可以向承包人索赔，承包人也可以向发包人索赔。

6.反索赔是相对索赔而言，是对提出索赔的一方的反驳，并反过来向其提出索赔。

7.融资特征：

(1)以项目滋生的现金流量和项目资产为基础

(2)贷款偿还来源仅限于项目本身

(3)债务追索的性质是无追索或有限追索。

8.外在质量特性是指产品或项目在外形、包装、装潢、色泽、味道等方面的特性。

9.质量管理的过程表现为PDCA循环。P计划。D实施。C检查。A行动。

XXX循环简单的平面图式，在质量管理的全过程中，PDCA循环式呈螺旋式上升趋势的。

1.1全面质量管理包括的基本特点：全员参与、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素。

1.2大多数经营者认为，全面质量管理的核心是使顾客得到全面的满足。

1.3流程图法是广泛运用于管理的一种方法，它通过图来反映系统中各种工作之间的逻辑关系。

1.4质量保证的关键在于过程改进。

1.5ISO是国际标准化组织的简称。

1.6ISO9000系列标准的实施除了企业内部的努力外，政府还帮助建立质量认证制度和成立认证中心。质量认证制度是由第三方认证机构对企业的产品及质量体系作出正确可靠的评价。

1.7质量管理八项原则是2000版ISO9000标准的制造基础。

1.8领导作用是确立组织统一的宗旨和方向。

1.9与头脑风暴法运用发展性思维不同，鱼刺图运用的是收敛性思维。

20.投标者之间串通的一般做法是:投标者之间相互约定,一致抬高或者压低投标报价;投标者之间相互约定,在投标项目中流以高价货低价中标;投标者之间先进行内部竞价,内定中标人,然后再参加投标.

2.1严格意义上的招标仅为两种方式:公开招标和邀请招标.

2.2资格预审主要审查投标人或潜在投标人是否具有独立订立合同的权利,是否具有履行合同的能力,是否处于被责令停业、投标资格被取消的状态.

2.3资格预审的主要内容有:投标者的法人地位和资质,资产财务状况,人员素质,技术力量,企业信誉和业绩.

2.4投标单位编制投标文件最重要的依据是资格预审文件.

2.5评标报告内容包括开标记录、评标标准、经评审的价格或者评分比较一览表,不包括确定评标办法.

2.6合同文件优先顺序排列是投标书、合同专用条款、合同通用条款.

2.7在合同解释中优先于其他文件的是合同补遗或合同谈判纪要.

2.8质量控制的重点应放在制造阶段.多选

1.资源计划的方法：专家判断、统一定额法、资料统计法。

2.从项目的过程划分：定义与决策成本、设计成本、采购成本、实施成本。

3.从项目的类别划分：人工成本、物料成本、顾问费用、设备费用、其他费用、不可预见费。

4.不确定成本的控制：不确定成本产生的原因、对不确定成本的控制原则、索赔。

5.一般情况下，利用项目融资筹集资金，其资金构成有三部分：股本资金、债务资金、准股本资金。

6.融资的主要方法：生产支、预期购买、融资租赁、

7.全面质量管理可以归纳为两大基本原则：首先是以满足客户需求为导向，不断改善，最终达到客户的全面满足；其次是以全员参与为基础，进行全过程的质量控制。

8.在决策时应当遵循以下互为关联的三个原则:

(1)成本原则

(2)质量原则

(3)保密原则.

9.资格预审时,招标人不得以不合理的条件限制、排斥潜在投标人或投标人,不得对潜在投标人或投标人实行歧视待遇,不得限制外系统潜在投标人或投标人,不得限制外地区潜在投标人或投标人.

10.授标与签约前后会涉及到两个款项

(1)履约担保

(2)预款.

1.1合同可以分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同三种类型.名词解释

1.学习曲线：是以曲线反映工人对生产过程的熟悉程度的一种曲线图，其熟悉程度提高，生产率也会提高，即如果做事情越多，速度就越快，花费的时间也就越少。

2.质量标杆法：也称为基准对照，是指利用其他项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法或提供一套度量绩效的标准。

3.质量保证：质量保证是在执行项目质量计划过程中，经常性的对执行情况进行评估、核查和改进，以确保项目实施满足要求所需的工作。

4.招标投标:是大宗物质采购和工程采购中广泛使用的一种采购方式,是由招标人和投标人经过要约、承诺和择优选定,最终形成协议和合同关系的平等主体之间的一种交易方式.

5.总价合同:又叫固定价格合同或总包合同,它是指对一个可明确识别的产品采用一个固定总价格包死的合同,有时也包括对达到或不达到既定项目目标(例如进度目标等)进行奖惩的条款.简答

1.(单)成本控制的主要内容：

(1)成本计划

(2)成本监督

(3)成本跟踪

(4)成本诊断

2.(单)成本控制的原则：

(1)全员控制

(2)全过程控制

(3)总量(目标)控制

3.项目质量管理原则主要有：以客户为中心、全员参与、重在预防、明确管理职责、凭数据说话。

4.(单)全面质量管理包括的基本特点：.全员参与。全员参与意味着质量控制由少数质量控制管理人员扩展到组织的所有人员。.全过程。全过程是指将质量控制从质量检验和统计扩展到整个产品生命周期。.全面运用一切有效方法。全面运用一切有效地方法是指全面应用一切可以运用的方法，包括计算机辅助法、系统管理法等，而不仅仅是数理统计法。.全面控制质量因素。是指把影响质量的人、机器设备、材料、工艺、检测手段、环境等全部予以控制，以确保质量。

5.(多)卖方的采购管理有如下关键内容:

(1)重视买方的需求

(2)关注项目的全过程

(3)合同是关键依据

6.(单/多)制订项目采购计划所需的信息:

(1)项目的范围信息

(2)项目可交成果的信息

(3)项目资源需求信息

(4)市场情况

7.(多)招标投标的特点

(1)程序规范

(2)可查性强

(3)公开透明

(4)一次成交

8.招标投标的禁止性规定

(1)禁止招标人向投标人泄露标底

(2)禁止投标人之间相互约定抬高或压低投标报价

(3)不可以挂靠或者借用其他企业资质进行投标

(4)禁止投标人以行贿手段中标

9.(多)合同分析包括:

(1)合同价格分析

(2)合同漏洞分析

(3)合同风险分析

(4)合同责任分析论述题

1.论述项目的成本管理及基本方法。答：

(1)成本管理也叫费用管理，是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的成本计划、估计、预算和控制过程。项目成本管理除了需要管理完成项目全部活动所需的资源成本外，同时还要对决策、开发乃至使用和维护的成本加以管理。同时，不能简单地理解成本管理只是在于节约成本，这种理解可能会掩盖成本管理更重要的价值，即通过管理去提高项目经济效益。成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和成本核算的基础。

(2)成本管理的方法：

1.全过程成本管理。以项目生命周期四阶段作为划分标准可以把成本管理分为概念阶段的成本管理、开发阶段的成本管理、实施阶段的成本管理和收尾阶段的成本管理；以事物发展的三阶段作为划分标准可以把成本管理分为事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理。在全过程成本管理中，主要的工作有：制定项目的成本控制指标；对成本指标执行的全过程进行动态跟踪、实时反馈、预警、监控；对成本指标的执行动态及其结果进行分析、考核和评价。

2.全面成本管理。全面成本管理是要体现成本管理中的“三全性”的管理，即全员、全面、全过程的有机结合。同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，谋求在最低成本状态下，进行项目运作。

3.成本管理与人本管理的结合。成本管理的全过程都是由人实现的，管理科学的发展产生了一个新的理念，就是人本管理。人本管理作为一种新的管理理念，核心是尊重人、爱护人、理解人、关心人，把项目管理的全部工作和活动过程都纳入以人为中心的轨道上来。构建人本管理模式，首先应当尊重劳动者的个性和独立的人格，突出劳动者的主人翁地位。成本管理与人本管理的结合，表达了在成本管理中，要突出人的作用，重视人的价值，突出项目团队成员在成本管理中的成就感和荣誉感，使成本与人本都成为项目管理中的重要资源。

2.试论全面质量管理答：.全面质量管理也叫全面质量控制，是质量管理更高境界，它是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴。.早期的质量管理只限于质量检验，对产品的质量实施事后把关，这种质量检查只能剔除次品或废品，不能从根本上提高产品质量。.通过质量管理与发展，休XX认为，产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，质量控制的重点应放在质量控制阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。.全面质量管理可以归纳为两大基本原则：首先是以满足客户需求为导向，不断改善，最终达到客户的全面满足；其次是以全员参与为基础，进行全过程的质量控制。

3.试论质量保证的原则：答：.明确的质量要求。质量要求是指质量目标，一般来说，质量目标越高，所花费的成本就越高，必须在质量和成本之间取得平衡。.科学可行的质量标准。质量标准是指由国家机关或行业协会制订的质量标准和规范。.合理的项目质量体系。质量体系是指实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。.合格的资源。这是一个把住入口关的原则。.不断的质量改进。不要把质量保证看成是事后控制，要把它贯穿于全过程。.全面的项目变更控制。项目管理(九至十一章)单选：

1.项目人力资源管理的目的是调动所有项目干系人的积极性。

2.项目人力资源管理的特点：

1、突出团队建设

2、强调简洁高效

3、聚散合理得当。

3.物质激励与荣誉奖励。物质激励与荣誉奖励是项目组织最基本的，也是采用最多的一种激励手段。物质激励也叫外在激励，这是一种给予物质奖励的有形激励。荣誉激励也叫精神激励，内在激励，是指给予精神奖励的无形激励。

4.冲突分为关系型冲突、任务型冲突和流程型冲突。在这三种冲突中，任务型冲突是观念上的冲突或争论，这是在项目团队中值得引发和鼓励的冲突类型，因为这种冲突类型可以使团队成员共享观念。

5.项目沟通的促进者应该是项目管理者。

6.风险就是危险，是在实施某决策时因主客观的不确定性所造成的损失、伤害、不利甚至毁灭，也指某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。

7.项目风险就是造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性，主要是指项目执行期间的风险。

8.安全管理的方针是安全第一。多选：

1.项目人力资源管理的特点：

1、突出团队建设

2、强调简洁高效

3、聚散合理得当。

2.招聘信息的只要法布有：网络，报纸，人才招聘会。

3.招聘的方式主要有：内部招聘和外部招聘。内部招聘的优点有：

1、使组织中的人员获得正常晋升和调整工作的机会，更好的调动他们的积极性。

2、降低了外部招聘的门槛。

3、有利于受聘者迅速开展工作。内部招聘的缺点有：

1、容易引起项目成员的矛盾；

2、容易造成“近亲繁殖”。外部招聘的优点有：

1、被聘人员具有外来优势，不受原来关系网的约束，容易打开局面；

2、容易调整缓和内部竞争者的紧张关系；

3、能够给项目组织带来新作风和新方法。外部招聘的缺点有：

1、受聘者与项目组织相互不了解，存在或长或短的磨合期；

2、过高的受聘职位会对内部员工造成打击。

4.绩效考评的原则：

1、公开原则

2、客观、公正原则

3、全方位考评原则(全方位原则也叫XXX原则)

5.影响团队绩效的因素有：

1、领导不力

2、职责不清

3、缺乏沟通

4、激励失当

5、规章不全。

6.根据项目组织的边界可以把冲突分为内部冲突与外部冲突。

7.冲突的解决模式有：

1、回避

2、竞争

3、缓和

4、妥协。

8.美国学者利XX曾提出冲突反应的三维模式：关心自己的观点，关心对方的观点，理性的破坏。

9.面对，这种模式又称为问题解决模式，这种模式有以下四个优点：一是正视了矛盾；二是相信了对手；三是尊重了双方的平等地位；四是照顾了共同利益。

10.风险的特点：

1、风险是一种不利后果

2、风险发生的原因和后果都是不确定的

3、风险相对未来而言

4、风险的预测和后果之间存在差异。

1.1按后果分有纯粹风险和投机风险。一般来说，天灾人祸属于纯粹风险。投机风险是一种博弈论的风险。按来源分有自然、社会、经济、政治和技术风险。按等级分有“低、较低、一般、较高和高”五个等级。

1.2据有关资料统计，五个等级分别有如下行业：

1、低风险行业

2、较低风险行业

3、一般风险行业

4、较高风险行业

5、高风险行业。

1.3按项目管理的过程和要素分有决策、本金、通货膨胀、存货、周转、利率、信用、外汇风险。

1.4按对目标影响有工期、费用、质量、生产能力、市场和信誉风险。

1.5目前，业界提出了项目风险管理的工作流程，它们分别是风险辨识、风险分析、风险控制、风险转移。

1.6风险识别的主要步骤：

1、识别并确定项目有哪些潜在的风险；

2、识别引起这些风险的主要因素；

3、识别项目风险可能引起的后果。名词解释：

1.人力资源是指能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的总和。

2.招聘是指为完成项目目标而招收聘任项目成员。

3.绩效考评也叫绩效评估，指通过对团队成员工作结果的考察与评价，来反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。形成性绩效考评是对项目团队成员的整个工作过程和工作态度进行跟踪了解所形成的一种考评方式，终结性绩效考评是目标管理的手段之一，所以也被称为目标考评法。它是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。

4.激励是运用有关行为科学的方法和手段，对项目团队成员的需要予以满足或限制，从而激发项目团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。

5.冲突：冲突有时也叫争议，是指两个或两个人以上的当事人因对项目目标理解的不同以及排除对方对自己达到目标的障碍而产生的分歧行为。

6.项目风险管理是指对项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控过程的管理。

7.风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。

8.风险度量是衡量风险概率和风险对项目目标影响的过程，它主要是估计项目风险损失发生的概率和损失的程度。简答：

1.项目人力资源管理的内容？

1、编制组织和人力资源规划

2、招聘增补员工或解聘减少员工

3、明确每个项目管理班子成员的职责和权限以及测量标准

2.绩效考评的工作程序？

1、制定绩效考评工作规划；

2、确定绩效考评的标准和方法；

3、收集数据资料；

4、分析评价；

5、公布结果。

3.冲突控制的原则有：

1、从源头上把握

2、注意营造有益的项目文化气氛

3、有正确的态度

4、学会妥协

5、换位思考。

4.风险识别的方法：

1、头脑风暴法，2片面性会议，

3、德XX(Delphi)法，4系统分解法，

5、情况分析法。