沙锅餐饮管理企业薪资设计预案

某餐饮治理公司薪酬治理体系设计方案2 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。

第五章固定工资制

第六章工资定级与调整

第七章工资特区

第八章其他

第九章附则于一岗位等级工资对比表目录

第一章总则

第二章薪酬体系

第三章年薪制

第四章结构工资制

第一节结构工资制的构成

第二节职能人员的工资

第三节业务人员的工资

第四节店经理的工资

第五节厨工及配送员的工资

第一章总则

第一条目的为保证公司战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层治理者集中精力做好各自分管的工作，特制定本方法。

第二条业绩合同适用范围业绩合同签订对象(受约人)要紧是非公司董事会任命的高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

第三条业绩合同的期限业绩合同的有效期为一年，具体签订日期依照公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期能够设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条业绩合同的效力业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营阻碍重大、不可抗拒的情况时(如自然灾难或外部环境的巨大改变)，经合同双方协商，经理办公会批准，能够酌情予以调整。

第二章业绩合同的制定

第五条业绩合同的作用业绩合同作为绩效治理的有效手段，有助于：

1.提高公司内部治理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

2.将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条业绩合同的设计原则

1.以价值为驱动：建立以价值制造为核心的企业文化；

2.以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

3.与战略紧密结合：充分体现公司进展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

4.公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条业绩合同核心内容业绩合同要紧包括四个部分：

1.关键业绩指标类不

2.关键业绩指标

3.指标权重

4.指标量化目标

第八条关键业绩指标类不关键业绩指标分为三类：

1.效益类：体现公司价值制造的直接财务指标，全面衡量制造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率现金获利能力指标，如自由现金流盈利水平指标，如净利润、息税前利润

2.营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与操纵变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括八类：收入治理指标，如销售额成本费用操纵指标，如生产成本、治理费用投资支出操纵指标，如投资资本支出营运资本治理指标，如营运资本周转期安全治理指标，如特大事故次数

3.组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员治理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：岗位设置与聘用指标，如职员总数、减员数量职员士气指标，如职员中意度人才进展指标，如优秀人才流失率

第九条关键业绩指标的设定

1.关键业绩指标的界定范围关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

2.关键业绩指标的作用使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使治理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；有力推动公司战略的执行；为业绩治理和上下级的交流沟通提供客观基础；使经营治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

3.关键业绩指标的选择原则指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；受约人应有能力阻碍指标，并改进业绩；指标必须有明确的计算方法和数据来源；尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

4.关键业绩指标的选择方法效益类指标选择方法：净资产收益率是公司制造价值能力的全然衡量，适用于对损益结果有重大阻碍的经营治理人员，对总经理和副总经理等公司高层治理者应加大该项指标的权重；净利润与息税前利润考察创利能力，其中息税前利润剔除了融资成本和税收因素，副总经理不具有财务治理权，因此对副总经理考察息税前利润，对公司总经理则考察净利润；营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，应尽量体现出要紧年度目标，数量不应过多，其中经营收入总额是反映公司经营能力与规模最综合的指标。组织类指标选择方法：职员中意度能体现对公司策略、文化和机制的认同，可分不考察公司和部门的职员中意度。

第十条关键业绩指标的权重对关键业绩指标权重的设计有以下要求：