公司培训规章制度.doc

一、培训条例

第一条为配合本公司发展目的，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本办法。

第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项：

1、综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划;

2、依全年度培训计划施行培训;

3、收集及编制培训教材及辅导资料;

4、检查各项培训施行情况并分析成效。

第三条培训范围：

1、新进人员的培训;

2、市场业务人员的培训;

3、督导人员的培训;

4、经营管理人员的培训。

第四条培训的施行：

1、主管人员应利用会议、面谈等时机向下属进行培训;

2、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训;

3、选修大专院校研究所的有关课程;

4、参加国内培训单位所举办的培训;

5、参加国内参观考察;

6、选派国外受训或考察。

第五条培训的考核与赏罚：

(一)考核：依实际情形分为：

1、测验;

1、提出考察报告;

2、提出受训报告;

3、上课情形或受训后应用成果评定。

(二)赏罚：

1、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励;

2、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。

第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：

(一)讲师酬劳：

1、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬;

2、参谋担任讲师者，可视实际情形支付钟点费;

3、外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。

(二)受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供给受训人员餐点。

(三)受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。

第七条本办法经呈准后公布施行，修改时亦同。

二、培训方法培训的方法很多，主要有下面四大类型：

1、教学法即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学;然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念;而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我构成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为;例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行模拟，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。

2、情境法指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，进而到达培训训练的功能。

3、案例研究法此为美国哈fo大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深入的考虑、研究和学习。其详细内容是提出实务问题或个案，由大家介入座谈讨论，提供意见及解决之道;其原理在于通过沟通，提出各种不同看法，以交换经历、沟通思想。以上各种方法，具有普遍的可行性，但其怎样应用，视实际需要及训练内容而定;进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。

三、培训计划制定培训计划应考虑到有关培训施行的很多内容，主要从下面几个方面加以考虑：

(一)何时需要培训：培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括：

1、营造良好的工作气氛，提高员工的士气;

2、确立在同业竞争者中的优越地位;

3、提高营销技巧;

4、促进产品销售;

5、提高公司营运的效率;

6、改善业务内容与工作流程;

7、职员晋升;

8、提高技能与开发新技术时;

9、要担当职责以外的新任务时;

10、公司有新进员工时。

(二)培训总体计划包括：

1、明确地指出培训的必要性与目的;

2、造成施行培训的气氛与环境;

3、确立培训方针，并在公司内彻底施行;

4、决定负责培训者与确定培训组织体系;

5、拟定培训计划与准备关联业务;

6、拟定培训内容的具体计划与准备必要的教材;

7、培训的施行与进展;

8、施行后效果与内容的评价、检讨。

(三)制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训施行应该考虑那些详细的操作内容，即所谓培训的“七W要素：

1、WHY“培训的目的是什么?

2、WHAT：培训的内容是什么?

3、WHO：谁负责培训?

4、WHOM：培训什么样的人?

5、WHEN：培训的时间及所需时间?

6、WHERE：培训的场所设施?

7、HOW：怎样进行培训(包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等)。另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制订出具体的培训计划。

四、培训的分类操作

(一)职前培训(也称为岗前培训)。职前培训是培训施行中的一个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要，教授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。

1、职前培训的目的和功能新进员工即便学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经历与认训，必须加以职前培训，才能配合将来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点：(1)提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间的适当比率。(2)开掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之缺乏。其目的在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。(3)不断改良求新，以奠定训练的基础标准。

2、职前培训的内容施行职前培训的主要内容包括：(1)解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构稳定情况、声誉及将来目的。(2)讲明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自尊心及工作重要性的观念。(3)发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。(4)表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。(5)介绍公司环境及器材设备的利用法则。

3、职前培训的方式(1)推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企业本人培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院保持联络，以保证人才合理储备。(2)施行专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才，予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。(3)新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培训，使之明了企业的组织沿革及业务大概情况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地位及其与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。(4)实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专人指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办法及进度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期满合格正式任用，不合格则予以淘汰。

(二)在职培训

1、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，能够有三种范畴：(1)改善人际关系的培训;(2)灌输新知识、新观念及新技术的培训;(3)为晋级准备的培训。(1)改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比拟全面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往;员工本人本身的社会关系和心理状况;员工对单位、整个组织的认同感或疏离感;以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠实以及员工具备高度的感受力等。总括来讲，就是要求员工的态度必须倾向于组织目的的达成。(2)新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。假如要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给员工，否则员工必然会落伍。因而，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。(3)晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然经过，由于编制的扩大、人员退休、离任等各种原因，较低级的职员一定有时机晋升。大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很陌生，不知所从，这是难免的。然而，我们能够通过培训来减低其陌生感，并增加其自信心和适应力，这就是我们对于新进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任高的新职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感一样的。由于，为了让即将晋级的员工，在晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一种。

2、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。通常，这方面的工作从下面几个方面进行：(1)业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤，然后依工作简化法盘查这些步骤，以为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。(2)组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，假如将组织加以分析，发现它的弱点，就能够找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目的能否达成、计划的执行能否混淆、受权能否不当、纪律能否不严、赏罚能否不清、工作能否有标准、人事能否正常、工作的配备能否合理等。(3)设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工作人员所必需，同时，可以以知道，设备能否充足，能否需要更新。(4)确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考察，并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划，就能够制定出一套符合业务需要的在职培训计划。

3、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，