中国企业绩效考核现状调查报告

2004第二部分中国企业绩效管理的总体情况

一、绩效管理的主要目的调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（

5.90%）；检查工作完成情况（

5.40%）；培养员工的能力（

4.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（

9.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（

9.90%）；确定培训需求（

6.10%）。绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把薪酬与绩效结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现

5.90%的被调查企业把把薪酬与绩效结合起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。从调查结果来看，有

5.40的被调查企业把检查员工的工作完成情况视为绩效管理的目的之一

4.50%的被调查企业把培养员工的能力视为绩效管理的目的之一

9.60%的被调查企业把帮助员工更有效地开展工作视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务帮助员工更有效地开展工作检查员工的工作完成情况，并培养员工的能力.从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。从调查结果来看，只有

8.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是确定每个员工的绩效目标，而在绩效管理体系中只有先确定了每个员工的绩效目标才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有

6.10%的企业把确定培训需求视为绩效管理的目的之一；只有

9.90%的被调查企业把辅助员工进行职业生涯规划视为绩效管理的目的之一；只有

9.30%的被调查企业把改变企业的组织文化视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在确定员工培训需求辅助员工进行职业生涯规划改变企业的组织文化方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在确定员工培训需求辅助员工进行职业生涯规划改变企业的组织文化三个方面的作用。

二、绩效管理制度的制定从调查结果可以看出，5.20%被调查企业的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，同时有

2.70%被调查企业的公司高层管理人员参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有

9.30%被调查企业的中层管理者参与了绩效管理制度的制定，只有

6.50%被调查企业的一般员工参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让中层管理者一般员工参与进来。此外，大部分中国企业实施绩效管理还是头一遭或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用外脑，以在最短的时间内借鉴外部的经验吸取外部的教训，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有

20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了外部顾问的建议，国内企业今后有必要加大引进外部顾问的力度，更多地获取外脑的支持。

三、绩效管理所起到的主要作用

1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用调查结果（见图

3.1）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在传递公司战略目标方面所起的作用比较大，有

5.8%的被调查企业认为作用很大，有

20.6%的被调查企业认为作用比较大；但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在传递公司战略目标没有起到什么作用，有

3.6%的被调查企业认为作用不是很大，有

4.8%的被调查企业认为没有什么作用.这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在传递公司战略方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。

2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用调查结果（见图

3.2）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在员工工作调整决策方面所起的作用比较大，有

7.6%的被调查企业认为作用很大，有32%的被调查企业认为作用比较大；但是，也有部分企业认为绩效管理/考核在员工工作调整决策没有起到什么作用，有

5.3%的被调查企业认为作用不是很大，有

9.9%的被调查企业认为没有什么作用.虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是员工工资调整决策，但是企业在做员工工资调整决策的时候确实应该主要根据绩效管理/考核的结果来确定，用工资调整来刺激员工绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面还有较大的提高空间，企业在今后绩效管理/考核的实施过程中，应该把绩效与员工工资调整决策更有机地结合起来。

3、绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用调查结果（见图

3.3）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在员工晋升/降职决策方面所起的作用比较大，有

6.7%的被调查企业认为作用很大，有1.10的被调查企业认为作用比较大；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在员工晋升/降职决策没有起到什么作用，有

5.7%的被调查企业认为作用不是很大，有

9.4%的被调查企业认为没有什么作用.绩效并不应该是企业制定员工晋升/降职决策的主要依据，企业应该主要根据一个人是否胜任某一职位来做出晋升或者降职的决策。即企业首先应该分析职位的胜任特征模型（CompetencyModel），然后根据任职者所具备的胜任特征来确定是否可以晋升或者应该降职。当然，采用这种做法并不是要否则绩效的作用，绩效应该是企业对现有人员做出员工晋升/降职决策的参考依据之一。这一调查结果表明，国内企业在做出晋升或者降职决策时，有过看重绩效的倾向，这一点值得国内企业的关注。

4、绩效管理在推动员工工作业绩提升方面的作用调查结果（见图

3.4）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在推动员工工作业绩的提升方面所起的作用比较大，有

5.8%的被调查企业认为作用很大，有30%的被调查企业认为作用比较大；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在推动员工工作业绩的提升方面没有起到什么作用，有

5.7%的被调查企业认为作用不是很大，有

9.4%的被调查企业认为没有什么作用.绩效管理/考核的最根本的目的应该就是推动员工工作业绩的提升，而从上面的调查结果可以看出，还有很大一部分被调查企业的绩效管理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见，国内企业的绩效管理/考核系统并不完善，企业在今后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理/考核系统在推动员工工作业绩提升方面的作用。

5、绩效管理在推动员工工作能力提升方面的作用调查结果（见图

3.5）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在推动员工工作能力的提升方面所起的作用比较大，有

4.9%的被调查企业认为作用很大，有

4.10%的被调查企业认为作用比较大；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在推动员工工作能力的提升方面没有起到什么作用，有

7.6%的被调查企业认为作用不是很大，有

9.1%的被调查企业认为没有什么作用.企业在推行绩效管理/考核体系的时候，一方面应关注业绩的提升，另一方面也应该关注员工工作能力的提升，只有这样才能为持续不断地推动业绩的提升。从调查结果看来，很大部分一部分被调查企业在推工员工工作能力的提升方面做得并不是很理想，国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在推动员工工作能力的提升方面的功能。

6、绩效管理在奖金发放方面的作用调查结果（见图

3.6）表明，绝大部分被调查企业认为绩效管理/考核在奖金发放方面所起的作用非常大，有

4.9%的被调查企业认为作用很大，有

6.10%的被调查企业认为作用比较大.虽然绩效管理/考核的主要目的不应该是奖金发放，但是企业在奖金发放的时候确实应该主要根据绩效管理/考核的结果来确定，这样才能真正推动企业绩效的提升。这一调查结果表明，国内企业在这方面已经做得比较不错，很大一部分企业已经把绩效与奖金结合起来了。但是，也要注意到还有一小部分企业没有把绩效与奖金结合起来，有

2.1%的被调查企业认为绩效管理/考核在奖金发放方面的作用不是很大，有6%的被调查企业认为没有什么作用.

7、绩效管理在提高管理人员的管理水平方面的作用调查结果（见图

3.7）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考核在提高管理人员的管理水平方面所起的作用非常大，有

7.1%的被调查企业认为作用很大，有

3.30%的被调查企业认为作用比较大；但是，也有部分被调查企业认为绩效管理/考核在提高管理人员的管理水平方面没有起到什么作用，有

6.9%的被调查企业认为作用不是很大，有10%的被调查企业认为没有什么作用.绩效管理/考核体系是企业为管理人员提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理能力，另一方面也会直接推动管理人员管理水平的提升。从调查结果看来，国内很大部分被调查企业的绩效管理/考核系统在提高管理人员的管理水平明显不够。国内企业在今后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在提高管理人员的管理水平方面的功能。

四、对绩效管理各环节的满意程度

1、对绩效计划的制定/目标设定的满意程度调查结果（见图

4.1）表明，有一部分被调查企业对绩效计划的制定/目标设定的满意程度比较高，有1.9%的被调查企业认为非常满意，有

3.30%的被调查企业认为满意.但是，更大一部分被调查企业对绩效计划的制定/目标设定并不是很满意，有

5.50%的被调查企业认为一般，有

7.3%的被调查企业认为不是很满意，有10.4%的被调查企业认为非常不满意.绩效计划的制定/目标设定是绩效管理的基础或者前提条件，如果对绩效计划的制定/目标设定不是很满意的话，则会使绩效管理的实施缺乏有力的保障。从这一调查结果可以看出，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要进一步规范绩效计划的制定/目标设定的操作流程，以提高员工对绩效计划的制定/目标设定的满意程度，确保绩效管理能够真正发挥作用。

2、对绩效考核过程的满意程度调查结果（见图

4.2）表明，有一小部分被调查企业对绩效考核的过程的满意程度比较高，有1.4%的被调查企业认为非常满意，有

6.50%的被调查企业认为满意.但是，更大一部分被调查企业对绩效考核的过程并不是很满意，有

9.50%的被调查企业认为一般，有1.7%的被调查企业认为不是很满意，有

9.4%的被调查企业认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，国内企业的绩效考核过程还存在很多需要进一步完善的地方。企业在今后的绩效管理过程中，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高员工对绩效考核过程的认同程度。

3、对绩效考核方法的满意程度调查结果（见图

4.3）表明，有一小部分被调查企业对绩效考核的方法的满意程度比较高，有

3.2%的被调查企业认为非常满意，有

4.40%的被调查企业认为满意.但是，更大一部分被调查企业对绩效考核的方法并不是很满意，有

6.30%的被调查企业认为一般，有

6.4%的被调查企业认为不是很满意，有8%的被调查企业认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的方法并不是很满意。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重新考虑在绩效考核中应该采用什么样的方法，根据行业、企业、部门以及职位的特点采用合适的方法，另一方面也有必要加强对员工的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同程度。

4、对绩效考核周期的满意程度调查结果（见图

4.4）表明，很大一部分被调查企业对绩效考核的周期的满意程度比较高，有

3.3%的被调查企业认为非常满意，有

2.10%的被调查企业认为满意.从这一调查结果可以看出，大部分企业所采用的绩效考核周期还是比较合理的。当然，也有一部分被调查企业对绩效考核的周期并不是很满意，有

5.40%的被调查企业认为一般，有

2.1%的被调查企业认为不是很满意，有

5.9%的被调查企业认为非常不满意，这一点也值得我们高度注意。

5、对绩效考核结果运用的满意程度调查结果（见图

4.5）表明，有一小部分被调查企业对绩效考核结果的运用的满意程度比较高，有

2.5%的被调查企业认为非常满意，有

5.50%的被调查企业认为满意.但是，绝大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是很满意，有

6.90%的被调查企业认为一般，有

4.8%的被调查企业认为不是很满意，有

2.8%的被调查企业认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核结果的运用并不是很满意。绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，如果结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；而如果运用不得当的话，则可能会使整个绩效管理起不到任何作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理实施过程中，有必要高度重视绩效考核结果的运用，让绩效管理的各个环节能形成一个有机的整体。

6、对绩效考核实施效果的满意程度调查结果（见图

4.6）表明，有一小部分被调查企业对绩效考核的实施效果的满意程度比较高，有1.2%的被调查企业认为非常满意，有

3.70%的被调查企业认为满意.但是，绝大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是很满意，有

5.20%的被调查企业认为一般，有

5.4%的被调查企业认为不是很满意，有

3.1%的被调查企业认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效考核的实施效果并不是很满意，认为绩效考核并不没有本来应该发挥的作用。从这一调查结果来看，国内企业在今后的绩效管理过程中，有必要对绩效考核的实施过程进行重新规划，在合适的时间采用合理的方法由合适的人对合适的内容进行合理的考核，以对员工的绩效进行客观、公正的评价。

7、对绩效辅导/反馈的满意程度调查结果（见图

4.7）表明，只有一小部分被调查企业对绩效辅导/反馈的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为非常满意，有10.4%的被调查企业认为满意.但是，绝大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是很满意，有40.20%的被调查企业认为一般，有

8.3%的被调查企业认为不是很满意，有

7.7%的被调查企业认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效辅导/反馈并不是很满意。绩效辅导/反馈是决定员工能否真正达到企业所希望的业绩水平的重要保障之一，而现在大部分企业未能给予员工所需要的辅导或者反馈。企业在今后的绩效管理中，有必要加强对管理人员的培训和培养，以确保他们能及时地给员工提供必要的反馈与辅导。

8、对培养发展计划制定的满意程度调查结果（见图

4.8）表明，只有一小部分被调查企业对“培训发展计划的制订”的满意程度比较高，有1.7%的被调查企业认为“非常满意”，有10.8%的被调查企业认为“满意”。但是，绝大部分被调查企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有

9.80%的被调查企业认为“一般”，有

5.40%的被调查企业认为“不是很满意”，有

20.8%的被调查企业认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对培训发展计划的制订并不是很满意。企业在今后的绩效管理中，有必要加大对“培训发展计划的制订”的重视程度，尤其是要重视管理人员“培训发展计划的制订”。

9、对整个绩效管理体系总体情况的满意程度调查结果（见图

4.9）表明，只有一小部分被调查企业对绩效管理体系的总体情况的满意程度比较高，有1.5%的被调查企业认为非常满意，有

5.7%的被调查企业认为满意.但是，绝大部分被调查企业对绩效管理体系的总体情况并不是很满意，有

6.50%的被调查企业认为一般，有

3.10%的被调查企业认为不是很满意，有1.8%的被调查企业认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，大部分被调查企业对绩效管理体系并不很满意。可见，虽然大部分企业开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体系还存在很多不如人意的地方，企业还需要花大力起去改进整个绩效管理体系。

五、绩效管理体系存在的主要问题从图5可以看出，企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导向的绩效管理体系（

5.9%）；绩效管理各个环节配配合不好（

2.50%）；业务部门对绩效管理不够重视（

6.3%）；绩效管理体系设计不合理（40.90%）。企业在设计绩效管理体系的时候，高层管理人员虽然很重视，但是由本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系；另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多；此外由人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处摸索阶段，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既不能公司战略发展的需要，各个环节配合不好，又和业务部门的实际情况相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源拒之门外.正是因为上面的这些，才导致国内企业的绩效管理体系才会出现未能与战略结合起来绩效管理的各个环节配合不好业务部门不重视体系本身不合理的情况。要改善这一现状，首先，企业首先必须加强对高层管理人员人力资源部业务部门一线员工绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对绩效管理的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让高层管理者业务部门的中层管理者，甚至一线员工都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要认识到绩效管理是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部拿来对业务部门进行管理的工具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。

六、绩效管理体系的完善调查显示，6.08%的企业正在对绩效管理/考核系统进行调整，近一年之内准备对绩效管理/考核系统进行调整的占8.15%.从这一调查结果可以看出，大部分国内企业以及认识到了现有绩效管理/考核系统的不足，并准备在1年之内对现有的绩效管理/考核系统进行调整。但是，也要注意到有一小部分企业并没有认识到现有绩效管理/考核系统的不足，尚未有对绩效管理/考核系统进行调整的计划。

七、绩效管理制度的完善从图7可以看出，大多数企业非常重视绩效管理制度的完善，有

5.10%的被调查企业每月都会对绩效管理制度进行完善；

1.00%的被调查企业每季度都会对绩效管理制度进行完善；

6.00%的被调查企业每半年都会对绩效管理制度进行完善；

5.30%的被调查企业每年都会对绩效管理制度进行完善，也就说有

7.40%的被调查企业每年至少会完善一次现有的绩效管理制度。国内企业的绩效管理制度大部分都不是很完善，因此很有必要在实施的过程中，不断进行跟进与评价，以及时发现问题并进行调整，保证绩效管理制度的时效性。就国内企业目前的情况来看，每年或者每半年对现有绩效管理制度进行一次回顾，并根据情况进行调整，是比较合适的选择。第三部分绩效计划制定与跟进

一、是否有书面的、正式的绩效计划从图8可以看出，虽然有

6.47%的被调查企业的高层有正式的、书面的绩效计划；

9.20%的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的绩效计划；

7.90%的被调查企业的普通员工有正式的书面的绩效计划。但是调查结果也表明有

2.13%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；

10.90%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；

4.20%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。如果算上少10%，1024，2549%，则有

6.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；40%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；

3.10%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从这一调查结果可以看出，虽然部分企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工都有正式的、书面的绩效计划，但是还有很大一部分被调查企业的高层管理人员、中层管理者与普通员工还没有正式的、书面的绩效计划，说明很大一部分企业还没有建立起规范的绩效管理体系。此外，从调查结果还可以发现，中层管理者有正式的、书面的绩效计划的比例（全部75%-99%）高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例；中层管理者没有正式的、书面的绩效计划的比例（没有少101XXXX2549%）高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例。说明企业最关心中层管理者是否有正式的、书面的绩效计划，而最不关心普通员工是否有正式的、书面的绩效计划。不可否认，中层管理者是企业的中坚力量，他们的业绩直接决定了企业的业绩，但是我们也要看到高层管理者对整个企业有着无与伦比的影响，企业在重视中层管理者绩效计划制定的同时，更应该重视高层管理者绩效计划的制定。普通员工工作在企业的一线，他们直接决定企业的成败，因此企业绝不能忽视普通员工绩效计划的制定。企业在制定绩效计划时，应该形成从高层中层普通员工的一体化计划体系，而绝不应该出现两头软（高层人员、普通员工），中间硬（中层管理者）的情形。只有这样，才能真正保证整个绩效计划体系的连贯性，可执行性。

二、是否有书面的、正式的培训发展计划从图9可以看出，只有

3.64%的被调查企业的高层有正式的、书面的培训发展计划；

1.18%的被调查企业的中层管理者有正式的、书面的培训发展计划；

8.49的被调查企业的普通员工有正式的、书面的培训发展计划。而有

6.94%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训发展计划；

4.66%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划；

2.56%的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。如果算上少10%，1024，2549%，则有

3.11%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训发展计划；

1.08%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划；

8.27%的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。从这一调查结果可以看出，国内企业普遍还没有重视各级人员的培训发展计划的制定，而这一只重产出，忽视培养与培训的作法极有可能会给企业的可持续发展带来先天性的不足。国内企业在今后的绩效管理实施过程中，一方面有必要重视员工的绩效计划，另一方面也有必要重视员工的培训发展计划。

三、绩效计划的制定从图10可以看出，只有1.90%的被调查企业是管理人员与员工一起商量制定绩效计划

5.70%的被调查企业是管理人员制定，再与员工商量确定

9.80%的被调查企业是员工制定，管理人员根据情况进行调整

6.40%的被调查企业管理人员制定，员工在形式上参与，但是不起真正作用.从这一结果可以看出，在国内企业的绩效管理过程，员工在绩效计划制定过程中参与远远不够。而这种参与上的不够，极有可能会导致绩效计划不切实际，或者造成员工对绩效计划的理解不够对绩效计划的认同程度不够，进而可能导致绩效计划的执行力度不强，最终不能完成企业希望完成的计划。企业在今后的绩效管理实践过程中，有必要让员工更多更主动地参与到绩效计划的制定中来，以为绩效计划的达成奠定坚实的基础。

四、绩效计划的制定方法从图11可以看出，有33%的被调查企业在制定绩效计划时采用的方法是目标管理；有24%的被调查企业采用的方法是关键业绩指标（KPI）

20.3%的被调查企业采用的多种方法的综合；

4.5%的被调查企业采用的是平衡计分卡，此外，还有

8.40%的被调查企业没有规范的做法.从这一调查结果，我们可以发现，目标管理关键业绩指标（KPI）已经成为大部分企业制定绩效计划所采用的主要方法，也有部分在制定绩效计划过程中采用了多种方法综合的方法。国内其他企业在今后制定绩效计划时，可以参考被调查企业的这些做法，或者采用目标管理法，或者采用关键业绩指标法（KPI），或者采用各种方法的综合.此外，也有部分企业在制定计划时，没有规范的做法，这种操作方式极有可能会使得企业的绩效管理走向误区，对这类企业有必要根据企业的实际情况采用合适的方法来制定绩效计划。

五、绩效计划的跟进从图12可以看出，大部分被调查企业不管是高层管理人员的绩效计划，还是对中层管理人员的绩效计划，或者是普通员工的绩效计划都有相应的跟踪。在跟进的周期上，对高层管理人员，更多地采用半年度或者年度为周期，分别占：

8.50%；

5.80%；而对中层管理人员与普通员工，更多地采用月度或者季度为周期，分别为：

4.30%（中层管理人员）、8.10%（普通员工）；

4.50%（中层管理人员）、5.68%（普通员工）。从这一调查结果可以发现，对高层管理人员，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更长一点。一般可以以年度，或者半年度作为周期；而对中层管理人员和普通员工，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更短一点，一般可以以月度或者季度作为周期。此外，从调查结果我们还可以发现，有一部分被调查企业不管是对高层管理人员、中层管理人员，还是普通员工都没有相应的跟进计划。而其中对高层管理人员没有跟踪计划的被调查企业的比例最高（

6.80%），这从另外一个侧面提醒我们，在企业绩效管理体系中，往往会忽视高层管理人员的绩效跟踪，这一点值得所有的企业关注。企业在制定绩效跟踪计划的时候，一方面要加强对中层管理