一个财务总监的企业年终总结

20__年，是不平凡的一年，继我进入公司之后，印象深刻的又一年。全球经济危机的浪潮几乎席卷了整个的行业，外贸和房地产应是首当其冲。

的房地产行业是冰冷的一年，于，被冰冻的麻木还没有得到全部的缓释。我们很艰难！跟所有危机中的中、小型开发商一样的艰难！由于决策的偏离，我们俨如雪上加霜，但是我们还是挺过来了。

，我对自己的总结是：跑了一年的腿，说了一年的好话，求了一年的人情，赔了一年的不是，也开罪了多年的朋友。我们的公司该怎么定位-向理性经济转型企业的发展大多会经历四个阶段，闯过六大关口。既：原始创业阶段、规模经营阶段、集中发展阶段和均衡布局阶段。分阶段会闯过：、从低成本时代向高成本时代转型的关口；、从数于经济向质于经济转型的关口；、从非理性经济向理性经济转型的关口；、从粗放型经济向精约型经济转型的关口；、从外向型经济向内向型经济转型的关口；、从产品经济向品牌经济转型的关口；回首我们公司走过的7年，突破了原始创业的瓶颈，却停留在粗放型的数于经济时代，有人形容我们公司搞的是“小农经济”，其实这是一个“落后”的代名词，我们想走集公司的管理模式，我的是多元化的，但是集管理却是虚的；我没有集略、没有略、没有在展的程中注重累和沉淀自己的文化；我没有与公司展相匹配的管理体系，我疲于付各种日常事。如果我的定位是“粗放型的数于”，我的稍做提可以与公司展同步。如果我希望向理性型，我必整自己的利模式，建立一支能征善的。我是做多是做精-向“数一数二”要效益当市的惑越来越多，越来越大的候，我往往不善于把握自己的理性，不是公司投是个人理，我都容易入个惑区。我以我必明确我盈利增的目在哪里？一个想走多元化的企，它必具利增的潜力，考行地位固的程度，确保人才和金的。垂直多元化也就是以主行中心的向一体化，是企在展中的必由之路，它可以拉企，提高附价，避。比如：以房地行例，我可以其中之一的模式：延伸建筑、新材料的加工、易、石但是回来看看我的多元化和我所具的条件，不相干行的多元化反而增大了我的。我立足我的主，保留我多元化中价和附价最高的，也就是向“数一数二经济”要效益。当你准备扩张的时候，你除了考虑以上条件外，必须把握以下三个原则：、不赚钱的项目不能做；、能赚钱但投不起钱的项目不能做；、能赚钱，也投的起钱，但没有合适的人也不能做。我们的企业应该怎样管理-走人性化战略管理的道路儒家文化强调：内和则外和，正心修身，齐家治国平天下。治人必治心，管人必管心。心理管理是企业管理的最高法则，是企业管理的颠峰状态；大心态则大智慧。和谐文化是中华文化五千年不断的基因，我们的企业也应该在发展的过程中注重积累和沉淀自己的企业文化，保证企业内部的和谐：即员工个人心理的和谐、部门之间的和谐、领导和员工的和谐、员工之间的和谐；保证企业外部的和谐：即与自然的和谐、与市场的和谐、与政府及主管部门的和谐，与合作企业的和谐、与客户的和谐。我们是否应该重视人力资本管理-以人为本，创造企业持久竞争力在技术、规模等有形资产带来的竞争优势日见消弭的今天，人力资本已成为可创造利用的最后一种资源，公司擅长计算人力资本的成本，可是很少有公司能够计算人力资本所创造的价值。我们日常关心的是劳动力的成本，我们只想知道你能做什么？我们只想考核的是你实际做了什么？我们不关心你的价值观和你的信仰是什么？我们更没想到因为有你能为公司创造什么？我们只是将杂乱无章的政策和实践拼凑，而这些政策与实践是不相匹配的，我们有形式上的考核，即没有结果，也没有过程。我们不能正确的对待员工的离职和跳槽。企业员工的离职和跳槽是市场经济下的正常现象，是企业和员工双方重新选择的结果，人力资源管理的目标，不是刻意去降低或增加离职率，而是保持企业人员流动处于有序和可控的状态，并且在员工流动的过程中，使人力资源的质量稳步增长。不要忽视了奖励的作用，奖励指的不仅仅是金钱，还包括薪酬、福利、职业机会和职业经验，但是金钱的作用往往是最快速最明显的。奖励的作用不仅仅在于激励员工，还会影响到公司的劳动力的构成，也就是企业能够吸引和留住什么样的员工，而员工的素质和结构也影响着企业的发展。如果一个公司希望吸引和留住人才，顺利的实施公司发展战略，那么这个公司必须提供有竞争力的工资和福利。如何认识我们的财务-让财务创造价值正确认识财务，弄清财务的本质：到底什么是财务？财务-是围绕企业或个人的目标，在法律和风险能够承受的范围内，最大限度的调度和利用人、财、物和时间资源，为实现目标服务。而我眼中狭隘就是、算，只不是核算中最基的表象部分-会人的工作，他和管理人是不同的，不要一味的追求会人和管理人同一看法的一，因他的判断准和念是不同的。成本的定位并不是越低越好，成本的是有性的，而从开源解决是有性的。商品房的售定价不不是越高越好，高房价不一定意味着高利，必找一个高收益与低定价的免税界点。用是可以移位的，在完工前与完工后之，用的移位影响你的税收，而税收直接影响目的利。等等就是做好就是管理了富，管理好了富就做大企。把小企做大，就是把小企做范，充分利用社会源的程和逐透明的程，也是把企回社会的程。本的原始累的程与“干”是无关的，一个企管理者的素决定了他能把企到什么的高度，做小企靠，做大企，做大事靠人；在中国社会，本的能量再大，也不要去挑利。而信是拖欠的前提，不要了小利去触税法也是。一位学者曾一句：一个公司如果位管理，在其位他人的政，那么个公司离生死的也就不了。篇并无政之意，但是却是我工作20年来最无厘头的一份总结，仅以此献给准备做企业、做过企业、希望把企业做大做稳的有志者。/P