人力资源管理课件

一、含义和构成：w

1.含义：能够推动整个经济和社会发展的劳动者和能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。

XXX的数量构成：企业资源TheCorporateResourcesHRM管理的简单总结：选、用、育、留w选：选人

(1)选人者要具有较高素质和相应的专业知识

(2)足够的数量

(3)最适原则而非最优原则用：用人

(1)量才录用

(2)工作丰富化

(3)合理的薪酬体系w育：育人

(1)因材施教(职业生涯规划)

(2)有效实用

(3)避免育人不当w留：留人待遇留人、事业留人、感情留人

二、HRM的特点：

1.生物性

2.能动性

3.动态性(生命周期)

4.智力性(继承)

5.再生性(个体的更替)

6.社会性(群体性劳动社会资源)

三、HRM开发与管理的含义

1.对外在要素量的管理(培训、组织和协调)

2.对内在要素质的管理(心理和行为)

四、HRM开发与管理的特点

1.综合性(多学科)

2.实践性

3.发展性(管理学的发展阶段)

4.民族性(文化冲突)

5.社会性(不同国家HRM的经验)第二节HR开发和管理的目标和任务

一、取得最大的使用价值V(价值)F(功能)C(成本)途径选择？

若使V最大,有四种办法:

1、功能提高，成本不变；

2、成本降低，功能不变；

3、成本提高，功能提得更高；

4、提高功能，降低成本。第四种办法最理想，称为大、高、低目标管理原则。

二、发挥最大的主观能动性w影响主观能动性发挥的三个方面：基本因素价值标准和基本信念实际因素现实的激励因素偶发因素积极和消极的偶然事件激励的基本理论-需求层次理论

三、培养全面发展的人w“造物之前先造人。”XX公司座右铭w美国学者布XX和科X认为：w同舟共济，以部属为中心，由上级和下级共同决策，领导者充当教练角色。w组织目标：

1、完成任务；

2、使部属不断进步，提高素质。w以育才为导向，使培养人成为组织的出发点和归宿。w以上论证了：现代组织的重要目标培养高素质、全面发展的人。第三节从管理的软化看HRM的兴起

一、从经验管理、科学管理到文化管理

1.从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃

2.从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃

二、HRM的兴起(变化)w企业“文化管理”成为趋势的原因：

1、温饱问题的解决与“经济人假设”的困境

2、脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限

3、服务制胜时代的到来与“理性管理”传统的没落

4、战略管理的崛起与企业哲学的导航作用

5、分权管理的发展与企业文化的凝聚作用传统人事管理和现代人力资源管理的差异第四节从改革开放看中国企业的HRM

一、世界竞争力排行榜的启示(48个国家)国内经济实力中国为第12政府政策导向21科学技术26国际化程度27人员素质40财政金融44基础设施45管理水平47

二、中国企业HRM的现状

1.总量过剩与结构性短缺

2.缺乏合格的经营者，更缺乏企业家

3.缺乏拔尖的技术人才

4.缺乏数量的骨干技术工人

5.缺乏合格的政府公务员

6.员工缺乏劳动热情和工作积极性

7.员工缺乏精神支柱

8.对企业经营者缺乏有效的激励约束机制

第二章HRM的基础工作

一、Jo

1、工作分析解决什么问题？

2、为什么要进行工作分析？

3、怎样进行分析？

w工作分析解决的6个问题：

1.该项工作包括哪些体力和脑力劳动？

2.工作将在什么时间、什么节奏下完成？

3.工作将在哪里完成，工作环境怎么样？

4.人们如何完成这项工作？

5.为什么要完成这项工作？

6.完成这项工作需要具备哪些条件？

涵盖工作的五大方面：职责、内容、工作方式、环境、要求。w为什么进行工作分析？

怎样进行工作分析？

五个步骤：

1.成立工作分析小组

2.收集与工作相关的背景信息(哪些信息？

)

3.收集工作分析的信息(如何收集？

)

4.整理和分析所得到的工作信息

5.编写职位说明书(如何编写？

)w工作分析的结果：工作描述和工作规范(Jo

1.工作职责范围和工作职责内容

2.工作内容

3.人的活动

4.工作特征

5.所采用的工具和辅助设施

6.工作的任职要求收集工作信息的常见方法？

1.问卷调查法(开放性和封闭性)

2.访谈法(主管、员工)

3.观察法(泰勒、体力劳动)如何编写职位说明书？

(一)职位说明书的要求

1.描述清晰

2.描述具体

3.简明扼要

(二)包括的内容：

1.职位基本信息

2.工作目标与职责

3.工作内容

4.工作的时间特征

5.工作完成结果及建议考核标准

6.教育背景

7.工作经历

8.专业技能

9.专门培训

10.体能要求工作说明书包括w一般能力(智力)Intelligencew知识Knowledgew技能Skillw能力A

(一)工作规范w又称工作描述，回答“这一工作是做什么的？

”w关于某一特定工作的内容、任务、职责、工作关系、工作条件及环境等的描述(WHC)What：workactivitiesHow:toolsandequipmentCondition:conte_toftheworkenvironment工作描述的要求w清楚w具体w简洁：短而准确w指明权力范围：包括本岗位及所有重要关系的权力范围w最后的检查：问自己：“如果新员工阅读此工作描述后，是否能理解要做的工作？

”工作规范包括：工作识别：岗位职务名称、职务编号、级别、主管岗位等w工作概述，工作关系，任务和职责，权力，绩效标准，工作条件和物理环境实践中，人们常把工作描述工作说明书和在一起成为：职位说明书、工作说明书、任职说明书等等。无论叫什么，其基本构成不变。工作说明书的案例职务名称：销售部经理。年龄：2635岁。性别：男女不限。学历：大学本科以上。工作经验：从事相同或相近产品销售四年以上。生理要求：无严重疾病；无传染病；能胜任办公室工作，有时需要站立和走动；平时以说、听、看、写为主。心理要求标准：A一一全体员工中最优秀的10%之内。以总经理为100分，即90分以上，下类同。

二、Jo

(一)工作设计的内涵工作设计是指为了有效地达到组织目标，合理有效处理人与工作的关系而采取的，对与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。它是对工作进行周密的、有目的的计划安排，既考虑到员工具体的素质、能力等各个方面的因素，也考虑到企业自身的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。我们每天在忙什么？

(一)工作设计的历程第一阶段：工作专业化时期第二阶段：工作轮换和工作扩大化第三阶段：现代工作设计(工作丰富化和工作特征再设计)

(二)工作设计的内涵工作设计是指为了有效地达到组织目标，合理有效处理人与工作的关系而采取的，对与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。它是对工作进行周密的、有目的的计划安排，既考虑到员工具体的素质、能力等各个方面的因素，也考虑到企业自身的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。三)工作设计的步骤

1.选择时机

(1)工作量不均衡

(2)企业正在计划进行管理改革

(3)员工工作效率下降

2.制定目标

3.假设实施环境

4.制定多种方案

5.选择行动方案

(四)五种常见的工作设计方法

1.激励型工作设计法(描述特征：技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、反馈程度)

2.科学管理法(单一化、标准化、专业化)

3.工作轮换与扩大法(顶级企业采用，消除厌烦情绪)

4.生物型工作设计法(人类工程学)

5.机械型工作设计法(任务专门化、技能简单化、程序简单化)HRM寓言故事：猎狗和猎人故事补充内容工作再设计工作再设计的五种方法：社会技术系统模型，工作丰富化，工作扩大化，工作流程设计，工作轮换

第三章人力资源计划与招聘第一节内容和功能

一、广义和狭义的人力资源计划的定义w广义的人力资源计划:就是对人力资源管理工作进行统筹规划和安排,是企业根据外部环境和内部条件而统筹安排各项人力资源管理活动的过程.w狭义的人力资源计划:是指企业科学地预测、分析自己在变化的环境中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面)，并使组织和个体得到长期的利益。

二、内容(主要内容及与预算的关系)计划项目主要内容预算内容总体规划HRM的总体目标和配套政策预算总额配备计划中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况人员总体规模变化而引起的费用变化退休解聘计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况安置费补充计划需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求招募、选拔费用使用计划人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划骨干人员的使用和培养方案含在上项绩效与薪酬福利计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等薪酬福利的变动额劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可能的赔偿

三、人力资源计划的功能(作用)

1.增强企业适应环境的能力

2.优化企业人力资源的合理配置

3.调动员工的积极性第二节编制的过程及方法

一、准备有关信息资料(什么资料？

)

二、需求预测(如何预测？

)

三、供给预测

四、确定人员净需求

五、确定人力资源计划目标

六、制定具体计划

七、对计划的审核与评估人力资源计划程序常用的人力资源需求预测方法w1、管理人员判断法适用于短期预测，若用于中长期则相当不准确。w2、经验预测法适用于技术较稳定的企业中、短期人力资源预测。w3、德尔菲法适用于长期的复杂细致的人力资源预测。第三节人员招聘

一、招聘目的

(1)树立企业形象

(2)降低受雇者在短期内离开公司的可能性

(3)履行企业的社会义务

二、招聘的程序招聘规划的具体行动方法(主管HR的副总或人力资源总监)

三、招聘原则

(1)因事择人

(2)公开

(3)平等竞争

(4)用人所长

四、招聘的途径内部招聘：公开招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣或招回以前的雇员优势：

1.管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”(员工为了入选而夸大长处，弱化缺点)，甚至“道德风险”问题。

2.员工认同企业的忠诚度较高(企业文化)。

3.更快的适应工作。

4.鼓舞士气，形成积极进取，追求成功的气氛。劣势：

1.可能影响内部团结。

2.可能出现“近亲繁殖”、“团体思维”现象，不利于创新。

3.裙带关系滋生小帮派，降低组织效能。外部招聘：发布广告、借助中介机构、实地招聘、熟人推荐优势：

1.来源广，有利于选到一流的人才。

2.新雇员带来新思想、新方法。

3.平息或缓解内部的矛盾。

4.给原有员工施加压力、形成危机意识，产生“鲶鱼效应”。

5.树立积极进取、锐意改革的好形象。劣势：

1.可能出项“逆向选择”问题，信息不对称，筛选难度大。

2.需花较长时间培训和定位

3.可能出现“水土不服”，无法融入本企业文化的现象。

五、招聘管理工作(1)招聘网络的开发与维护(2)相关文件和工具设计(3)笔试与面试题库建设(4)对招聘人员的培训(5)人才库建设如何组织有效的面试？

主要任务：剔除假信息，获取有效的信息如何甄别虚假信息？

案例：西南航空公司招聘(观察真实表现)另：需要有效维护应聘者的自尊(视频)必然产生的一个矛盾:人力资源部经理和其他部门经理责任不清、分工不明如何解决？

建议由主管副总和人力资源部负责人一起起草一个文件：某某公司人力资源管理经理指南(10页纸以内)就：招聘、面试、培训、薪酬、合同、员工关系等编制流程图。说明:人力资源经理、一线经理、其他只能部门经理在一个具体任务面前各自负责什么？

人力资源部经理：规划、实施招聘、评价招聘其他部门经理：辨认招聘需求、向HR传递需求(28天、99天)、参加有关的招聘活动(向候选人传递信息)暖不热的鸡蛋与232定律232定律：第一个2：上岗2个星期离职(许诺、期望落空)3：3个试用期快满时(氛围、文化、工作内容)第二个2：工作2年后(晋升、培训、薪资问题)从我们身上找问题：面试时传递给候选者的信息有问题，如何避免？

六、全球顶级企业的招聘策略

(一)把人才的目光吸引过来

1.展示企业实力及远景

2.极富吸引力的薪酬

3.不用学历限制人才(工作经历、价值观)

4.从不关闭招聘的大门(专人收简历、接电话)

5.主题鲜明的招聘广告

(二)实力远比资历重要壳牌的前任员工计划和开发经历沃特博斯：“一般情况下我们有两种选择，要么是选择没有工作经验但有巨大潜力的人，要么是有长期工作经验的人。但大多数情况我们会选择那些实力雄厚的人才，而不论他们的资历如何。”XXX(51个国家、1万多家分店，15小时)XXX的员工几乎全是刚跨出校门的年轻人，用“生”而不用“熟”，不用他人的框架束缚自己，要用自己的经验培训有潜力的员工。日本的西乡隆盛说：“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定具有与职位相匹配的能力与见识者。”松下幸之助认为：有实力者，不仅要能知，而且更能行，知行合一，才是实力的象征。老人往往能知，但往往力不从心，未必能行。

(三)独特而有效的面试

1.提问不厌其烦的I

2.以“识”为重的日本住友(德才学识)

3.统一公司先去扫厕所

4.摩托罗_拒答隐私方录用

5.I

(四)全新的英特尔招聘

1.首要条件：企业文化认同客户第一、自律、质量、创新、工作愉快、看重结果

2.独特渠道：员工推荐

3.招聘大忌：简历“掺水”英文的重点：工作中交流，看重道德

4.郑重承诺：鼓励创新

5.员工培训：给员工人情味的帮助与支持一对一的伙伴，详细的培训时间安排XXX对年轻人强调：首先是学习能力，在新的工作岗位上是否很快适应；其次是同时兼做多种事情的能力；最后就是沟通能力。第4节人员选拔方法与人事测评技术

一、所依据的信息(预测信息)知识、技能、能力人格、兴趣、偏好

二、人事测评的含义收集表征信息、针对测评目标、得出量值或判断。选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评

三、人员选拔与人事测评技术

1.申请表

2.笔试

3.工作模拟

(1)文件篓测试法

(2)无领导小组讨论法

(3)商业游戏

4.评价中心

5.面试

(1)面试的分类：结构化面试和非结构化面试

(2)面试的规范化

(3)影响面试的因素：对比效应、晕轮效应、负面效应、面试者缺乏相关知识、雇佣压力、非语言行为影响

6.心理测验

(1)成就测验

(2)性向测验

(3)智力测验(比西量表)

(4)人格测验

(5)能力测验

7.体检

8.背景调查(360度调查法)

(四)测试的信度和效度

1.信度：测试结果的可靠性或一致性。重测信度、复本信度、内部一致性信度、评分者信度

2.效度：实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。内容效度、效标关联效度、构想效度

第四章人员的使用与调配

一、人员调配的作用和意义(平行)

(一)基本原则：

1.人适其事

2.事得其人

3.人尽其才

4.事竟其功

(二)人员调配的意义

1.人员调配是实现组织目标的保证

2.人员调配是人尽其才的手段

3.人员调配是实施人力资源计划的重要途径

4.人员调配是激励员工的有效手段

5.人员调配是改善组织气氛的措施之一

(三)人员调配的原则

1.因事设人

2.用人所长

3.协商一致

4.照顾差异

(1)性别差异

(2)年龄差异

(3)气质差异

(4)能力差异

(5)兴趣差异

二、人员职务的升降

(一)人员职务升降的意义

1.经常保持人事相宜

2.激励人员进取

3.使干部队伍充满活力

4.突破“关系网”的重要措施注:研究结果表明,人在45岁之前能力递增,此后10年至15年能力处在相对稳定阶段,55岁或60岁以后,则进入能力衰减期!

(二)职务晋升的实施

1.德才兼备原则

2.机会均等原则

3.民主监督原则

4.“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则

5.有计划替补和晋升原则

三、人员流动的理论基础

一、勒温的场论：

二、卡兹的组织寿命论：组织在建立后

1.5-5年期间信息沟通水平最高。

三、库克曲线

四、中松义郎的目标一致理论：F=Fma_cosQ(0Q90)组织寿命曲线库克曲线

四、人员流动管理

一、人员流动的类型

1.流动原因：人事不适、人际不合

2.隶属关系：改变和不改变

3.职位变动：平调、升降调

二、人员流动的原则

1.用人所长原则(统一计划的优缺点)

2.合理流向原则(总量和结构的不平衡)

3.最佳社会综合效益原则(综合效益)

4.自主原则

六、常见的四种人员流动模式

(一)终身聘用制

(二)不晋升则辞退制

(三)业绩至上制

(四)灵活的混用模式组织人员流动的模型

五、掌握商业秘密的人员流动有哪些法律规定？

w第一，掌握商业秘密的人员在流动中，不得将本人在工作中掌握的、由本单位拥有的商业秘密(包括本人完成或参与完成的职务技术成果)非法披露给用人单位，转让给第三者或者自行使用。w第二，对列入国有重大科技计划项目的任务书或者有关合同课题组成人员名单的科技人员，在科研任务尚未结束前要求调离、辞职，原则上不予批准，擅自离职，并给国家或者原单位造成经济损失或泄露商业秘密的，要承担经济责任，用人单位有过错的，也应当承担连带赔偿责任。第三，企事业单位可与接触商业秘密的人员签订技术保密协议，拒不答订保密协议的，单位有权不调入，或者不予聘用。第四，企事业单位应当在掌握商业秘密的人员离开本单位时，以书面或者口头形式向该人员重申其保密义务和竞业限制义务。第五，掌握商业秘密的人员在兼职活动中，不得将本人掌握的商业秘密擅自提供给兼职单位，也不得侵害兼职单位的技术权益。跳槽图

五、人事风险及其防范人为的、内部的、主观的风险概念:组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的损失或损害.

一、人事风险的特征

1.人是人事风险的始作俑者

2.人事风险有较大的隐蔽性和突发性

3.人事风险的大小与当事人的职位正相关

4.人事风险不可向企业外部转移

二、人事风险的防范

1.非正常损耗有形资产

2.信誉损害

3.干扰和破坏总体战略

4.降低配置效率

5.削弱组织凝聚力防范工作：

1.增强防范意识

2.加强企业文化建设，营造防范风险的良好氛围

3.完善法人治理结构和监督机制播放影片：Alittlepiggoesalongway视频思考问题：岗位？

(角色)沟通？

(猜忌)团队精神？

(任务)人力资源角度

第五章绩效考核(本章分为两大部分)第一部分主要理论和方法

一、绩效考核的概念(结果和行为两个角度)绩效：是人们所作出的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极作用。绩效考评：就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

二、为什么进行绩效管理？

三、绩效评估的重要性主要体现在三个方面:

1.影响组织的生产率和竞争力

2.作为人事决策的指标

3.有助于更好地进行员工管理(评价和帮助员工发展)

四、绩效评估的标准包括:绝对标准,相对标准,客观标准三种.

1.绝对标准就是建立员工工作的行为特质,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较.

2.相对标准,就是将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名.

3.客观标准,就是评估者在判断员工所具有的特质,以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价.

五、绩效考核的八大原则公开化(考核项目标准、考核程序、考核责任)客观反馈(建设性)实用(简单、有效)制度化(反对橡皮筋)培训差别双向

六、绩效管理目的

七、绩效管理体系最重要的几个核心理念

1.绩效管理体系是人力资源管理系统的中枢和关键

2.绩效管理体系的核心思想是绩效改进

3.绩效管理体系非常关注绩效沟通

4.绩效管理体系既注重结果又注重过程(后羿)

5.绩效管理体系强调各级管理者的参与

八、绩效评估标准的总原则与一般流程工作成果和组织效率根据组织的战略，可制定个人或群体的工作行为和工作成果标准，标准尽管可有多项，每一项也有很明细的要求，但衡量绩效的总的原则只有两条：

1.是否使工作成果最大化；

2.是否有助于提高组织效率。绩效管理的一般流程

十、绩效管理十大基本内容什么是绩效管理？

绩效考核的概念绩效：是人们所作出的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极作用。绩效考评：就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效管理绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

十一、绩效考核的方法

(一)民意测验法谁来测？

优缺点是什么？

适合的范围？

(二)共同确定法先由基层考评小组推荐，然后进行学科(专业)考核小组初评，再由评定分委员会评议投票。

(三)配对比较法使用条件、优缺点

(四)等差图表法主要考虑的两个要素、优缺点、使用范围

(五)要素评定法(与等差图表法的区别)

(六)欧德伟法(如何做？

在中国有广泛应用)

(七)情景模拟法(能够表现被测者真实水平,适用于关键特殊岗位)

(八)关联矩阵法(与要素评定法异同)

(九)强制选择法(缺点是什么？

)

(十)行为观察量表(如何设计开发)常见方法总结：

一、常规方法

(一)排序法(小企业)

(二)配对比较法(N(N-1)/2)

(三)强制百分比分配法(优

10、较优

20、中40%/、较差

20、差10)

二、行为评价法

(一)量表评定法(德能勤绩、平衡计分卡)(等差图表法)

(二)行为评定法(关键事件法，工作分析胜任能力指标)

(三)3600绩效评估良好的绩效管理体系应具有的特征：

1.明确一致且令人鼓舞的战略

2.进取性强又可衡量的目标(生命线目标和期望目标)目标的制定要符合SMART原则：S(specific)-目标是否具体？

M(measura

A(attaina

R(relevant)-目标与工作是否紧密相关？

T(time-

3.与目标相适应的高效组织结构

4.透明而有效的绩效沟通和绩效评价(强项弱点)

5.迅速而广泛的绩效成绩应用工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展绩效管理的首要任务是绩效评价，还应该和企业的其他管理系统有很好的关联性。(真正意义和重要功能)

十二、绩效管理体系实施周期

十三、绩效考核的实施

(一)绩效考核的执行者是谁？

考核什么？

上级、客户、同事、自我评价、下级、民意测验360度考核及应用时的注意事项

(二)考核期限一年、半年、一个季度、交错考绩

(三)考核面谈、反馈与改进面谈产生积极影响的基础反馈干涉理论

1.反馈干涉理论的假设与三个层次

2.对不同层次的面谈重点及建议

3.面谈时机的选择

4.与员工面谈应注意的问题

(1)面谈要有具体依据

(2)不要直接指责员工

(3)鼓励员工多沟通

(4)不要绕弯子人事经理和直线经理的职责区分人事经理直线经理

1.设计方案

1.实施评估

2.培训主管

2.绩效反馈

3.监督实施

3.绩效改善北京大学赵_彤谈(影音文件)绩效管理中部门经理的作用.wmv

十四、绩效评估的阻力和对策w阻力：

1.主管方面主观判断失误和偏见

2.员工方面多数认为绩效评估过程不够紧密，往往自己表现好的一面难被主管发现。

3.绩效评估标准本身的问题

(1)绩效评估很难评估创意的价值。

(2)绩效评估很难评估团队工作中的个人价值。

(3)绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素。对策：

1.克服对绩效评估的“先天性心理障碍”。

2.重视绩效标准的建立与特征，以强化员工工作界定。

3.设定绩效评估适用且可行的实施程序。

4.强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备，增强与员工的沟通效果。

5.考虑我国社会的民情习惯，获取全体员工的支持。

6.请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦。绩效考核中的问题及预防

(一)容易出现的问题

1.指标体系难于建立

2.信息不对称造成误差

3.组织文化带来的误差

4.绩效考核标准不明确

5.偏松或偏紧倾向

6.居中趋势

7.近因效应

8.偏见效应

(二)如何防止

1.清楚可能产生的问题

2.选择正确的考核工具

3.培训考评者

十五、评估中的失误w

1、晕轮效应误差w

2、近因误差w

3、感情效应误差w

4、暗示效应误差w

5、偏见误差

十六、减少误差的措施w

1、对工作中的每一方面进行评价，而不是只作笼统评价。w

2、评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面。w

3、在评估表上不要使用概念界定不清的措辞，以防不同的评估者对这些用词用不同的理解。w

4、一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先紧后松或先松后紧，有失公允。w

5、对评估人和被评估人都进行必要的培训。

十七、绩效评估标准的特征w必须具有八项特征：

1.标准是基于工作而非基于工作者。

2.标准是可以达到的。

3.标准是为人所知的。

4.标准是经过协商而制定的。

5.标准要尽可能具体而且可以衡量。

6.标准有时间的限制。

7.标准必须有意义。

8.标准是可以改变的。

十九、绩效改进计划w选取待改进方面的原则：

1.重审绩效不足的方面。

2.从员工愿意改进之处着手改进。

3.从易出成效的方面开始改进。

4.以所花时间、精力和金钱而言，选择最适合的方面进行改进。

二十、绩效改进的实现：

1.计划内容要实际。

2.计划要有时间性。

3.计划要获得认同。绩效改进的四个要点：

1.意愿员工想改变的愿望

2.知识和技术员工必须知道要做什么，并知道应如何去做

3.气氛员工必须在一种鼓励他改进绩效的环境里工作。

4.奖励员工应知道行为改变后会得到奖赏，那他就会较易去改变行为。影响中国企业绩效管理实施的因素

1.观念问题(管理基础、全员意识)

2.人力资源经理的尴尬地位(人事管理员、高级办事员)

3.人力资源经理的内功修炼不够(喜欢实务性的案例、排斥理论学习和研究，热衷于怎样设计绩效考核标？

怎样量化考核指标？

落入“绩效考核的成功就是绩效管理的成功”的误区。

4.高层领导支持乏力(高层领导的认真参与就是最好的执行力)

5.各级管理者对绩效管理有抵触情绪。(只是为他们提供了复杂乏味的考核表格，空洞且缺乏说服力，没有沟通和辅导。加之考核可能会成为利益冲突的焦点，厌烦和抵触情绪随之产生。)第二部分：实战操作：如何建立绩效指标体系第一步：了解平衡计分卡的内容利用

XXX的规划与识别(数字型的KPI、项目型的KPI、混合型的KPI)举例：以人力资源部为例人力资源部____年度KPI绩效指标规划识别表(部分)KPI的定义与描述KPI权重分数确定方法

(1)经验法

(2)强行排序法

(3)权值因子判断表法KPI的考核方法

(1)百分比率法

(2)层差法

(3)非此即彼法

(4)负分考核法

(5)说明法案例1：陕西某制药公司目标框架案例2：深圳某食品公司目标框架第二步：KPI指标的分解

1.部门KPI的确定目标矩阵分解图鱼骨图法陕西某制药公司目标分解矩阵(部分)w鱼骨图第三步：部门绩效评价

1.评价部门绩效的两类指标

2.专查小组

3.关于KPI和CPI的比例和分数区间

4.评价部门KPI绩效的流程第四步：对进行员工的绩效评价w工作业绩指标(KPI)w能力素质指标w职业素养指标平衡计分卡在中国实施的主要障碍w如何实现指标的分解(辅导、老板给员工打工)w

一、绩效考核技术两大类别类别w从大的方面看，分为两大类别：

1.非系统的绩效考核技术员工个体绩效考核系统设计；

2.系统绩效考核技术w系统绩效考核技术又有三种类型：关键绩效指标法、平衡计分卡法、目标管理与标竿超越法系统考核技术

一、关键绩效指标法(财务指标，滞后)

二、平衡计分卡(财务指标加非财务指标)

三、目标管理(德XX，每一项工作必须为达到总目标而展开。目标责任书。目标管理中的目标最多不会超过5个，KPI指标可能会超过10多个，分解，与工作任务并不一定对应)

四、标竿超越法(美国施乐，寻找和研究业内一流、有名望的企业的最佳实践，以此为标竿，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标竿进行定量化考核和比较)w非系统的绩效考核技